Si les grands groupes ont bien intégré la nécessité de se doter d'un spécialiste de l'intelligence économique ou d'une cellule de veille, quel qu'en soit le domaine, il n'en va pas de même des PME-PMI, souvent, tout simplement, par manque de temps ou de moyens. Après les déconvenues de l'ère Internet, la modestie et l'implication de chacun ont fait leur oeuvre. Plus question de monter des usines à gaz qui tournent à vide. Le pragmatisme prime, au besoin assis sur les ressources technologiques nécessaires.

Veille stratégique, du bon sens avant tout
 
Les entreprises doivent regarder et écouter : la société civile et, plus proche d'elles, leur environnement concurrentiel. Elles n'ont plus le choix et exercent une veille active, réactive, en partageant leurs expériences.

Avoir de l'avance dans son secteur, c'est s'assurer un avantage non négligeable. Toutes les niches sont donc bonnes à prendre. « Grâce à un système de veille interne, mobilisé en permanence sur un grand nombre de sources dans le monde entier, nous avons su, très tôt, qu'en Asie, les problèmes de dépendance vis-à-vis des personnes âgées étaient de plus en plus prégnants, raconte Régis Delayat, directeur des services d'information de la SCOR, leader français de la réassurance. Dès 2003, nous avons ainsi développé avec le premier assureur du marché sud-coréen un nouveau produit dépendance, devenu en 2004 la référence du marché. » La somme des veilles (juridique, commerciale, technique, stratégique...) devient une véritable intelligence économique.
Dans un environnement concurrentiel international accru, où, plus que jamais, l'innovation fait figure de nerf de la guerre, les entreprises se sont toutes, avec plus ou moins de pertinence, converties à une telle activité. « La pratiquer, c'est avant tout se munir d'une assurance contre les impondérables de la vie économique. Mais c'est aussi une formidable source d'innovations, qui stimule la recherche et le développement de nouvelles idées », confirme Sylviane Descharmes, responsable de la veille industrielle au sein de l'Arist Rhône-Alpes (Agence régionale d'information stratégique et technologique), un service de la Chambre de commerce et d'industrie qui propose des solutions concrètes aux PME-PMI de la région.

Capter l'air du temps

A l'exemple du groupe Lafuma, leader français du sac à dos qui, il y a quelques années, grâce à un tel dispositif a été le premier à créer les sacs à dos en coton, sous la marque Greenbag. Une vingtaine de sources d'informations avaient été « activées » pour capter l'évolution de l'environnement de l'entreprise : l'air du temps, les goûts et les tendances des utilisateurs, l'évolution de la mode de l'écologie. L'entreprise n'avait pas oublié de regarder de près même des concurrents lointains, comme Chevignon ou Benetton. « Sur un plan technologique, les collaborateurs du PDG avaient pour mission de collecter et de formaliser par écrit un ensemble d'informations glanées dans les salons professionnels et lors de rencontres avec les fournisseurs, écrit Daniel Rouach, professeur à l'ESCP-EAP (1). Ces informations étaient discutées, tous les deux mois, au sein d'un groupe de travail qui décidait d'y donner une suite éventuelle... »

Le fabricant avait donc commencé par le commencement : chercher les informations là où, à l'évidence, elles se trouvent. Si élaborer un dispositif logique de veille stratégique est à la portée de toutes les entreprises, reste à l'organiser.

Première étape capitale : identifier ses besoins, en analysant notamment les savoir-faire spécifiques de l'entreprise : la fabrication, la R&D, le commercial ou le marketing, pour mieux orienter l'effort de veille. « C'est l'étape la plus difficile, notamment dans les PME-PMI où la stratégie n'est pas toujours clairement explicitée, explique Maryse Salles, enseignante à l'UFR d'informatique de l'université de Toulouse-I (2). Traditionnellement, les problèmes les plus critiques demandent bien souvent des décisions à un niveau plus tactique, comme quand il s'agit de la façon de réorganiser l'entreprise, de définir les prix ou de trouver de nouveaux fournisseurs. De plus, dans le cas de PME principalement sous-traitantes, la stratégie est en quelque sorte imposée par le donneur d'ordre. » Ce n'est pas tout. Une fois les besoins délimités, reste à définir les tâches à accomplir à tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise. Tout le monde doit être sur le pont : la veille s'appuie en grande partie sur les hommes. Quand ce n'est pas leur personnalité qui joue, ce sera leur position au sein de l'entreprise, et là, les fonctions transversales sont particulièrement concernées. Les collaborateurs, organisés en réseaux, sont de vrais relais d'information et autant d'opportunités pour l'intelligence économique de l'entreprise. Une intelligence particulièrement sagace et toujours en éveil.

Traqueurs pluridisciplinaires

« La preuve de l'efficience du réseau est donnée lorsque, par exemple, je dois répondre à une demande précise d'information à 8 heures du matin, et que je peux obtenir la réponse, quelle qu'elle soit, deux heures plus tard », explique Ludovic Emanuely, en charge de la veille stratégique chez Servair. Il est également animateur du groupe Lafontaine, un rassemblement de vingt-quatre entreprises hexagonales qui, depuis deux ans, se réunissent régulièrement pour échanger des bonnes pratiques.

Ainsi, chez Sensorex, une PME spécialisée dans les capteurs, située près d'Annecy (120 salariés), vingt-deux « traqueurs » sont chargés de dénicher l'information stratégique, notamment lorsque l'entreprise est sur le point de lancer un nouveau produit. « Notre équipe de "traqueurs" est pluridisciplinaire. Les ingénieurs R&D sont chargés d'éplucher les revues techniques, le Web et les sites Internet de la concurrence, alors que nos commerciaux, eux, arpentent les salons professionnels, questionnent leurs clients, et leurs fournisseurs. Les informations récoltées, traitées de manière structurée, par thèmes, sont alors stockées dans notre base de données, explique Alain Lacroix, animateur de la veille. Dans cette forme la plus « épanouie », la veille devient véritablement intelligence économique (IE).

En tant que lien entre les multiples acteurs, le « chef d'orchestre » de l'IE dans l'entreprise a pour mission de canaliser l'effort commun sur un projet précis : ce sera autant un nouveau marché qu'une réorientation stratégique.

A l'image de la mission de Véronique Archambault, « competitive intelligence manager », chez Rhodia-CIS, depuis trois ans. Elle se trouve à la tête d'une cellule de veille composée de quatre personnes et revendique une méthode originale de traitement de l'information : « Je ne collecte pas de manière exhaustive de l'information (par exemple : la liste de tous les produits de l'entreprise X), mais je questionne méthodiquement mes interlocuteurs sur leurs réels besoins et sur leurs intentions (par exemple : les produits de l'entreprise Y ne sont-ils pas plus adéquats avec votre problématique ? Avez-vous vraiment besoin de la liste X ?). » Pour prouver le bien-fondé de sa méthode, Véronique Archambault évoque un test récent, effectué en interne. « En suivant ma méthode, pour trouver sa réponse, un chercheur s'est contenté de lire vingt-neuf brevets, alors qu'avec la méthode classique de la collecte exhaustive, pour parvenir au même résultat, un de ses collègues a dû en éplucher 2000 », précise-t-elle.. A ce moment précis, une fois les informations stratégiques récoltées et analysées, il faut aller vite. La course aux brevets ne laisse en effet aucun répit. Elle n'est pas le seul secteur dans lequel il convient de ne pas laisser le temps passer.

La force de l'évidence

En 2003, lors du conflit franco-américain sur l'intervention militaire en Irak, le cabinet Cybion, spécialisé en IE, a ainsi mené une veille, pour le compte d'une entreprise agroalimentaire du CAC 40, sur l'appel au boycott des entreprises françaises. « Nous avons vite observé la grande efficacité des détracteurs qui faisaient circuler une liste précise des produits détenus par des capitaux français à boycotter, rappelle Guillaume Lory, le directeur général. Il était donc important de surveiller au fur et à mesure l'évolution de cet appel au boycott, afin que les entreprises puissent, le cas échéant, ajuster leur communication. »
Beaucoup de bon sens donc, mais aussi beaucoup d'énergie et une grande mobilisation des équipes.
N'est-il pas légitime, alors, de s'interroger sur le retour sur investissement d'une telle démarche ? « Bien sûr, il s'agit _ stricto sensu _ d'un centre de coût et non de profit, souligne Yann Guilain, directeur associé du cabinet spécialisé en IE Digimind. Il est difficile de chiffrer sa contribution au chiffre d'affaires de l'entreprise. Mais il s'agit d'une assurance sur le risque, et donc d'une forte réduction de l'incertitude. Ce qui n'a pas de prix. »


Pour gagner du terrain, l'intelligence économique a surtout pour elle la force de l'évidence.

ÉRIC DELON
Les Echos n° 19390 du 12 Avril 2005 • page 10
(1) Auteur du Que sais-je ? « La Veille technologique et l'Intelligence économique », PUF.
(2) Auteur de « Stratégie des PME et Intelligence économique », Economica.