Clayton Christensen, professeur de la Harvard Business School, soutient une théorie très controversée sur les causes qui provoquent l'échec des géants de l'industrie IT, malgré leur obsession de la compétitivité, l'attention portée aux utilisateurs, et les dépenses en recherche et développement.

En se basant sur l'observation d'une multitude d'entreprises, il conclut que le revers subi par des leaders comme Digital Equipment Corporation, n'est pas tant dû aux avancées réalisées par leurs concurrents, qu'à l'arrivée de nouveaux venus sur le marché, proposant des solutions de qualité inférieure. Ces dernières n'étant pas, dans un premier temps, considérées comme une menace.

Développée en 1997 dans un livre intitulé The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, sa théorie fait le constat que les grandes entreprises se concentrent généralement sur le développement de produits plus élaborés pour satisfaire les besoins de clients haut de gamme exigeants. Il qualifie cette quête sans fin de l'amélioration des performances d'"innovation durable" ("sustaining innovation").

«Dès que le niveau de progrès technologiques dépasse largement ce dont les clients ont vraiment besoin et peuvent utiliser, cette surenchère permet à des entreprises opportunistes de venir proposer un produit moins cher, plus simple et suffisamment bon pour plaire à un groupe de clients qui n'ont pas besoin des fonctionnalités avancées», explique Clayton Christensen. Il a baptisé cette tendance d'"innovation de rupture" ("disruptive innovation").

Selon lui, une fois que le nouvel entrant est bien implanté sur le marché d'entrée de gamme, il peut ensuite améliorer le produit et grappiller des parts de marché ou même, dans certains cas, prendre la place du leader.

En se basant sur l'observation d'une multitude d'entreprises, il conclut que le revers subi par des leaders comme Digital Equipment Corporation, n'est pas tant dû aux avancées réalisées par leurs concurrents, qu'à l'arrivée de nouveaux venus sur le marché, proposant des solutions de qualité inférieure. Ces dernières n'étant pas, dans un premier temps, considérées comme une menace.

Développée en 1997 dans un livre intitulé The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, sa théorie fait le constat que les grandes entreprises se concentrent généralement sur le développement de produits plus élaborés pour satisfaire les besoins de clients haut de gamme exigeants. Il qualifie cette quête sans fin de l'amélioration des performances d'"innovation durable" ("sustaining innovation").

«Dès que le niveau de progrès technologiques dépasse largement ce dont les clients ont vraiment besoin et peuvent utiliser, cette surenchère permet à des entreprises opportunistes de venir proposer un produit moins cher, plus simple et suffisamment bon pour plaire à un groupe de clients qui n'ont pas besoin des fonctionnalités avancées», explique Clayton Christensen. Il a baptisé cette tendance d'"innovation de rupture" ("disruptive innovation").

Selon lui, une fois que le nouvel entrant est bien implanté sur le marché d'entrée de gamme, il peut ensuite améliorer le produit et grappiller des parts de marché ou même, dans certains cas, prendre la place du leader.

Quelles sont les entreprises informatiques qui arrivent à la fin de leur courbe de croissance, et sont donc exposées à un risque de "rupture"?

Dans le monde informatique, on peut citer ces victimes les unes à la suite des autres. Silicon Graphics (SGI) est la première. Dans les années 1990, l'entreprise régnait sur la Silicon Valley, mais elle a poussé l'amélioration à un tel point qu'il ne lui restait plus de problèmes complexes à résoudre.
Hewlett-Packard (HP) est la suivante sur la liste. HP réalise 14 milliards de dollars dans le domaine des serveurs d'entreprise, et a pratiquement atteint sa croissance maximale. Elle est suivie par Sun Microsystems. Les machines de Sun n'ont jamais été de la qualité de celles de SGI et de HP. Il n'y a désormais plus assez de place pour elles. Dell vient juste après Sun, mais il lui reste une petite marge.

Comment ces entreprises peuvent-elles réagir face à ces "innovateurs de rupture" ?

Pour les contrer, elles doivent être prêtes à créer des filiales et à leur donner suffisamment d'autonomie pour tuer leur maison mère. Il existe quelques cas récents. Par exemple, HP commercialisait ses imprimantes à jet d'encre via sa branche imprimantes laser, mais sans grand succès. Elle a donc créé une entreprise indépendante à Vancouver pour se débarrasser de son activité imprimantes laser.

Étonnamment, HP a découvert que les imprimantes à jet d'encre prenaient leur envol sans affecter les imprimantes laser, ni mettre en péril sa position dominante de fabricant d'imprimantes. L'actuelle équipe dirigeante de HP semble avoir abandonné cette philosophie en facteur de la consolidation, transformant HP en une entreprise monolithique.

Intel a agi de manière similaire avec ses processeurs Celeron, son plus gros volume de produits. Si elle n'avait pas agi ainsi, Intel serait probablement dans l'impasse, au risque de se faire dépasser par AMD et Cyrix.

Quelles sont pour vous les technologies "de rupture" sur le marché IT?

Le concept de "rupture" ne peut être exprimé que par rapport au modèle commercial d'une entreprise. Par exemple, la vente au détail sur internet nuit à la vente au détail en magasin.
Linux est une technologie de "rupture" contre Microsoft. Linux a déjà opéré une belle progression sur le marché par rapport aux systèmes Unix.

Le pager Blackberry de RIM a également tout ce qu'il faut pour devenir une technologie de "rupture" à succès. Pour l'instant, vous ne pouvez pas imaginer les Blackberry menacer les ordinateurs portables, pour la simple et bonne raison qu'ils ne sont pas suffisamment bons. Par contre, une fois que la technologie de reconnaissance vocale sera suffisamment au point pour que les utilisateurs puissent dicter leurs messages électroniques au lieu de les taper, le Blackberry progressera. De même, l'utilisation conjointe des technologies de projection rétinienne (permettant d'afficher des informations sans avoir recours à un écran volumineux) et du Blackberry améliorera sa position future par rapport aux PC.

Le partage des fichiers en peer to peer (de poste à poste) est une autre technologie de "rupture". Chaque nouvelle perturbation amène sur le marché une innovation plus pratique, ce qui donne naissance à un schéma de consommation entièrement nouveau. En facilitant l'accès à la musique, les utilisateurs consomment tellement plus que toute l'industrie s'en retrouve transformée.

Le succès de l'iTunes d'Apple est un bon exemple. Les maisons de disques traditionnelles qui en ont souffert peuvent riposter en établissant un marché distinct, pour essayer de se mettre à son niveau ou bien racheter l'activité iTunes d'Apple. Toutefois, si elles choisissent la seconde option, il y a des chances qu'elles mettent fin au service iTunes.

Considérez-vous l'intention de rachat de PeopleSoft par Oracle comme une réaction à une quelconque "rupture"?

Oui. Oracle emploie une solution de dernier recours pour retrouver sa position sur le marché en termes de volume. Oracle, PeopleSoft et SAP sont allés si loin dans les progiciels de gestion intégrés (PGI) d'entreprise qu'ils ne peuvent plus grandir.

Les fournisseurs de modules ou les vendeurs "best of breed" comme i2, ont commencé au bas de l'échelle et ont atteint leur niveau avec le tiers le moins exigeant du marché. D'une certaine manière, c'est un peu ce que fait Microsoft avec son rachat de Great Plains, perturbant l'activité d'Oracle sur le marché des applications d'entreprise et des bases de données d'entrée de gamme.

La proposition de fusion avec PeopleSoft pourrait l'aider à se rapprocher de SAP dans le haut de gamme, mais elle ne résoudrait pas le problème de perturbation dans le bas de gamme.

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