A quoi sert le savoir en stratégie ? 
Par Hervé Laroche, Professeur, ESCP-EAP - Décembre 2005

Oui, il faut accepter que le savoir en stratégie se détruise et se recompose, tout comme les stratégies elles-mêmes, en fonction des contextes; que toute prétention à énoncer des lois générales et universelles, pour rassurantes qu'elles soient, revient à entretenir une illusion.

"Le général Pfuel disposait d'une science - la théorie de la marche oblique, qu'il avait déduite de l'histoire des guerres de Frédéric le Grand, et tout ce à quoi il était confronté dans l'histoire moderne et qui ne correspondait pas à cette théorie lui semblait une absurdité et une barbarie. (Pfuel était l'un de ces théoriciens qui aiment tellement leur théorie qu'ils en oublient le but : sa mise en pratique. Dans l'amour de sa théorie, il haïssait toute pratique et ne voulait pas en entendre parler. Il se réjouissait même du fiasco, car un fiasco qui provient de l'inévitable écart entre la théorie et la pratique démontrait la justesse de sa théorie ", écrivait Tolstoï.

En 1806, Pfuel avait été l'un des concepteurs du plan de la guerre qui s'était terminée par Iéna et Auerstedt ; mais, à l'issue de cette guerre, il n'avait pas tiré la moindre leçon de cette expérience. Au contraire, les petits écarts à sa théorie étaient, d'après lui, la cause de cette déconvenue. Pfuel était l'un de ces théoriciens qui aiment tellement leur théorie qu'ils en oublient sa mise en pratique… Il incarne une des figures négatives du savoir en stratégie. Abstraction excessive, rigidité doctrinaire ou idéologique, manque de pertinence face à la réalité de l'action sur le " terrain " et retard par rapport aux évolutions d'un contexte mouvant : ces reproches sont également adressés (heureusement, pas tout le temps !) au savoir produit par les spécialistes du management stratégique.

À l'inverse, il faut noter le succès phénoménal de certaines idées (la courbe d'expérience, la vache à lait, la niche, la chaîne de valeur, les compétences clés, etc.). Souvent brillamment présentées, ces idées ont servi de bannières à un corps plus intégré, mais moins spectaculaire, de concepts et de démarches. Cependant leur fragilité conceptuelle et les aléas de leur concrétisation ont jeté le doute sur la qualité générale de la connaissance en stratégie. Doute entretenu par le fait que ces idées sont aussi des outils commerciaux pour conquérir le vaste marché du conseil en stratégie et sont invoquées pour justifier des décisions aux conséquences parfois douloureuses. Également, la succession des engouements des firmes envers certaines manœuvres stratégiques (diversification, externalisation, recentrage, fusions, etc.) donne l'impression que les concepts stratégiques ne font que rationaliser des pratiques obéissant à d'autres mécanismes que la rationalité économique !

De plus, les bénéficiaires du savoir en stratégie, à savoir les dirigeants, ont souvent une attitude ambiguë. Avides de " lois " qui leur permettraient de fonder et justifier leurs décisions, ils n'en tiennent pas moins à imprimer leur marque créative sur les choix stratégiques. Ils affichent volontiers une certaine distance, voire une certaine désinvolture, vis-à-vis des apports des " savants ". La stratégie, disent-ils souvent, est un art, non une science, et surtout un art de l'exécution. Elle n'est rien sans leadership.

Enfin, le savoir en stratégie fait souvent figure de rabat-joie face aux enthousiasmantes promesses de la technologie, aux audaces d'entrepreneurs flamboyants ou aux " visions " de leaders surmédiatisés. Pour échapper aux reproches, le producteur de savoir en stratégie peut être tenté de ne plus dialoguer qu'avec ses collègues, au risque de tomber dans l'académisme abscons. Pour éviter ce repli et maintenir un dialogue entre " savants " et " praticiens ", il convient de part e d'autre d'admettre que lorsqu'on parle de stratégie, on ne sait pas de quoi on parle. Ce n'est pas par insuffisance de connaissance, de méthode ou par absence d'effort et d'attention. C'est d'abord parce que la stratégie est nécessairement sensible à un vaste ensemble de facteurs circonstanciels et ne peut prendre sens que par rapport à cet ensemble. C'est ensuite parce qu'elle consiste à imposer un ordre à ce contexte : en acceptant la contrainte que représentent les facteurs les plus pesants (stratégie déduite) ou en identifiant les moyens de s'en affranchir (stratégie construite). Enfin, c'est parce que la stratégie n'est pas, loin s'en faut, le seul facteur de performance : la possession d'une ressource clef, la chance, ou la clémence de l'environnement sont d'autres causes possibles de réussite.

Cadre de réflexion critique

Compte tenu de ces caractéristiques, le savoir en stratégie peut se développer dans trois directions. La première piste consiste à tenter de définir des principes généraux de la stratégie en s'abstrayant du contexte historique. Mais on frise parfois les simples truismes. La deuxième voie consiste à faire de l'Histoire.

La seule stratégie certaine étant celle qu'on peut reconstituer a posteriori, le savant peut se contenter de raconter la stratégie, suggérant quelques généralisations possibles, mais laissant aux praticiens la responsabilité des enseignements tirés. La troisième voie mise sur la rigueur conceptuelle et méthodologique. Mais, comme il est impossible d'embrasser avec rigueur de grands objets, le chercheur va se focaliser sur des problèmes délimités pour construire des " théories locales ".

Au final, le savoir en stratégie peut avoir deux fonctions. La première est de fournir un cadre général de réflexion, un langage permettant la saisie des questions stratégiques. La seconde fonction est essentiellement critique : le savoir stratégique, qu'il s'agisse des principes généraux, des cadres analytiques ou du répertoire accumulé de données, de cas et d'histoires, fournit un ensemble d'outils mobilisables pour mettre à l'épreuve et tester les projets élaborés par les acteurs de la stratégie.