Ma mission a démarré par une analyse de l'existant particulièrement focalisée sur les points forts et faibles de la société, mais également sur les opportunités et les dangers du marché sur lequel elle opérait. Le point fort de la société était la qualité de ses cours, quand sa principale faiblesse résidait dans son infrastructure un peu vieillissante, mais surtout complètement tournée vers la France. L'arrivée des technologies Internet offrait des opportunités de s'ouvrir plus facilement au monde entier, mais il fallait bien maîtriser ces nouvelles technologies. Le plus grand danger de ce projet était d'offrir un produit "trop français" et non-adapté à l'international.
Le plan d'action
Un travail en profondeur sur l'informatique
Il fallait d'abord résoudre le problème bloquant de l'infrastructure. Mais comme la société n'était pas du tout présente physiquement à l'international, le problème s'est tout de suite concentré sur la partie informatique et le traitement de l'information. Internet ouvrait des possibilités pour créer plus facilement des cours à distance, avec diffusion à une vingtaine d'internautes. Il était également possible d'installer, quel que soit l'endroit dans le monde, une classe qui utilisait des ressources du campus en France, comme la bibliothèque ou la vidéothèque, voire de créer une intervention à distance avec un professeur basé en France. Mais je devais aller beaucoup plus loin, en remplaçant tous les logiciels de gestion. Un impératif quand il s'agit d'enregistrer un étudiant indonésien dont le nom ne suit pas notre logique de nom/prénom... J'ai pris cette problématique comme une opportunité pour créer une informatique évolutive, basée sur des technologies Internet, qui devait bien correspondre à notre future organisation mondiale.
« Il faut rassurer vos employés contre le sentiment anxiogène de délocalisation. »
Travailler sur nos points forts
Pour percer sur un nouveau marché, il est nécessaire de comprendre pourquoi nos clients nous ont choisis. Même si certaines réponses étaient évidentes, j'ai décidé d'aller encore plus loin et de chercher, grâce à des enquêtes supplémentaires, les leviers qui permettraient de transférer encore plus d'expertise et de connaissances vers un étudiant. Le renforcement continu de nos points forts devait être le fer de lance de notre expansion à l'international.
Un business plan par pays
Suivant le pays et les conditions du marché sur place, mon mode opératoire était différent : ouverture d'un bureau par nos propres moyens, rachat d'une petite société locale ou partenariat. C'est cette flexibilité qui devait nous aider à percer rapidement à l'international.
Le recours à des projets pilotes
J'ai créé dans chaque pays des projets pilotes. En l'occurrence, louer un espace dans un hôtel, où était installé un mini-campus temporaire destiné à donner un vrai cours à un petit groupe d'étudiants. Ces projets pilotes ont permis de remonter un très grand nombre d'enseignements sur l'organisation, nos méthodes de travail, nos supports de cours et la manière dont étaient utilisés nos outils informatiques. Ces tests se sont poursuivis jusqu'à ce qu'ils atteignent un niveau de qualité conforme à notre standard.
Les résultats
L'expansion internationale a été réalisée dans un délai de 18 mois et l'équipe en France est passée de 22 à 60 personnes. Si le catalogue de formations n'a pas changé, c'est surtout notre manière de travailler qui a radicalement évolué. C'est cette remise en question permanente autour de l'appréciation de nos services par nos clients qui a transformé notre manière d'opérer. Ce n'était plus la même société à la fin de ma mission.
Les facteurs clés de succès
L'expansion internationale peut être une très bonne solution à un problème de croissance sur son marché domestique, mais il faut bien maîtriser son projet, car personne n'attend vos services ou vos produits. La seule manière de percer rapidement à l'étranger est de bien identifier ses points forts et mettre en place une dynamique pour les renforcer.
Il faut arriver à identifier dans chaque pays comment les gens voient les Français. Par exemple, à certains endroits, nous avons la réputation d'être indisponibles et d'avoir un accueil téléphonique insuffisant. Cette perception deviendra un handicap important au premier incident. Il faut donc mettre en place les actions nécessaires pour y remédier.
Une manière pertinente de s'adapter à chaque pays est de réaliser sur place des
projets pilotes grandeur nature et de centraliser l'ensemble des remarques pour contribuer à améliorer l'offre et l'organisation interne.
Il ne faut pas sous-estimer l'impact sur l'opérationnel. A titre d'exemple, le décalage horaire avec les bureaux en Asie s'est avéré problématique et il a fallu opérer un changement de comportement, comme la lecture des mails urgents tôt le matin, pour pouvoir les traiter.
Enfin, il ne faut pas négliger l'aspect communication sur ce type de projet, à la fois pour rassurer vos employés contre le sentiment anxiogène de délocalisation, mais également pour sécuriser vos clients sur le fait que la société n'a pas radicalement changé et qu'elle demeure attachée à eux. Côté salariés, la direction a beaucoup communiqué sur les investissements et les nombreux recrutements réalisés en France.
Parcours
Erik Van Rompay est dirigeant de transition spécialisé dans la reprise d'activité et les restructurations dans le milieu des hautes technologies. Titulaire d'un diplôme d'ingénieur, il a commencé sa vie professionnelle avec la réalisation de grands projets pour Ford, Volvo, DAF et Euro Disney, avant de se consacrer entièrement à l'aspect organisation dans un environnement très dynamique et à l'exécution de programmes de revitalisation. A ce jour, il a effectué 4 missions longues et difficiles en tant que DSI, Directeur des Opérations et Directeur Général.
EDITORIAL 
